OECD BEPS 실행계획 8번- Intangible (XV) - BEPS에 따른 영향 - 예시 #13

시계업체 Primair시리즈의 마지막입니다. 

Primair그룹 본사이자 제조업체인 Primair는 그 기능이 축소되면서 S와 새로운 판권계약을 체결하게 됩니다. 

사실관계

Year 3 Year 3가 종료될 무렵, Primair는 생산활동을 일체 중단하고 제3자에게 아웃소싱(아래 도표1에서 1)합니다.  S는 제3자로 부터 로고가 미부착된 시계제품을 공급받아서(2) R브랜드와 로고를 부착하고 포장하는 단순공정(processing)을 수행(3)합니다. 그 후에는 10번 예시와 같이 판매활동(4)을 수행합니다. Year 4 Primair와 S는 판권계약#2를 재검토하고 새로운 중장기 라이센스 계약(판권계약#5)을 체결하기에 이릅니다. 판권계약#5에 관한 자세한 사항은 다음과 같습니다.   판권계약 #2  판권계약 #5 R 제품 판매/마케팅에 관한 독점 판매권 (Y내에서만 유효)  중장기계약 (5년간 유효; 추가 5년 연장 가능)  사용료 없음 Primair 매입 시 기능통화는 Y통화 수입후 S가 전적으로 재고 위험 부담 R 제품 단순가공*/판매/마케팅에 관한 독점 판매권 (Y내에서만 유효) 중장기계약 (5년간 유효; 재계약 조건 없음) 총 매출의 일정 요율을 적용한 사용료 지급  좌동 좌동 *포장 및 브랜드/로고 부착 OECD 이전가격지침 제9장에 따르면 S가 판권계약 #2를 포기하고 새로운 조건으로 재협상을 하는 것에 대한 보상이 있어야 하나, 그런 보상은  지급되지 않았다고 합니다. 판권계약#5체결이후의 제품 공급가격은 정상가격원칙에 근거한 가격("P3")으로 책정되었습니다.  Year 6  Y과세당국이 S에 대한 세무조사를 실시하여 다음 사항을 파악합니다: 기능분석의 의하면, Year 1~3기간중 S가 지출했던 마케팅 비용 규모나 마케팅 활동 수준 자체가  비교가능업체들 보다 높은 수준인 것으로 확인. S의 마케팅 활동이 Primair 그룹의 전체 매출 및 수익성 증대에 영향을 미침. S는 비교가능업체들 보다 수준 높은 위험을 부담함.  판권계약#5 체결이후 S의 수익성은 비교가능업체들 보다 훨씬 낮은 수준으로 하락함.  판권계약#5에 따르면 S는 마케팅 활동에 관한 모든 비용 및 관련 위험을 부담함. 판권계약#5가 중장기 계약이이기 때문에 S는 마케팅 활동을 통한 경제적 효익(손실)을 향유할 기회가 있었음. 하지만 S는 비교가능업체들보다 훨씬 높은 수준의 시장개발 활동과 비용을 부담했기에 비교가능업체들보다 훨씬 낮은 수준의 수익률을 달성함.    도표 1. 13번 예시

BEPS효과

OECD는 S의 시장개발 관련 기능/자산/위험에 상응하는 추가 댓가(additional return)를 Primair로부터 지급받아야 한다고 주장합니다.  그런 경우 소득 조정 방법은 기간별로 약간 다르게 적용됩니다: Year 1 ~ 3: 10번 예시와 동일합니다. Year 4 ~ 5: R제품의 공급가격을 조정하지 않고 Primair에게 지급하는 사용료를 하향조정합니다. 나머지는 10번 예시와 유사합니다.  이외에도 S는 판권계약 #2를 재협상하여 판권계약 #5를 체결한 것에 대한 보상을 받아야 한다고 합니다.

[생각]

거듭 강조하지만 모든 판권/라이센스 계약 등 무형자산의 사용과 관련된 계약에 관한 내용을 이전가격측면에서 검토할 경우에는, 그 계약의 체결/협상 당시 당사자들이 향유했을만한 상대적인 협상력 수준을 반드시 검토해야만 합니다. 그런 측면에서 본다면, S와 Primair가 각각 수행하는 기능과 이들이 향유하는 협상력에 관한 사항은 11번 예시와 크게 다르지 않다고 생각합니다.  다음 링크의 [생각] 부분을 참조하시기 바랍니다:

 

여기서는 위 BEPS논리에서처럼 S가 판권계약 #2을 재협상하는 것에 대해서는 보상금이 지급되어야 한다는 논리에 대해서 몇마디 하려고 합니다. 

‘기존 계약 또는 약정 포기에 따른 보상’의 개념이 OECD의 이전가격 문헌에 처음 등장한 것은 2010년 『OECD 이전가격지침』에 삽입된 제9장 '사업개편'(Business Restructuring)의 내용에서 입니다. 제9장에서는 다국적기업의 사업개편에 따른 이전가격 효과와 그 대응지침에 관한 내용을 수록하고 있지요. 

제9장의 가장 핵심적인 개념은 ‘수익가능성’(profit potential)입니다. ‘수익가능성’이란, ‘기대미래수익’(expected future profits)이지요. 제9장의 관련 내용을 한번 보겠습니다: 

“…일부 사례에 경우, (수익가능성 개념은) 손실(loss)의 개념을 포섭(encompass)할 수 있다. ‘수익가능성’ 개념은 가치평가(valuation) 목적으로 많이 사용되는데, 이는 무형자산 또는 영업권 이전(transfer)에 대한 정상대가(arm’s length compensation)나, 기존 약정(existing arrangement)의 종료 또는 중대한 재협상에 대한 정상 피해보상액(arm’s length indemnification)을 산정할 때 활용되며, 그런 대가/피해보상액이 비교가능한 상황에서 독립기업간 발생했을 것이라는 사실을 전제로 한다…."

'기대미래수익'은 그야말로 fiction입니다. 이는 주로 M&A시 buy-side와 sell-side간 target 회사 자산의 가치평가 시 활용되는 개념인거지요.  

이 개념이 이전가격에 적용되는 방법이란, 쉽게말해, 사업개편이라고 하는 변화의 전후 과정에서 거래일방이 점유했던 수익가능성이 어떻게 변화되었는가, 어디로 이전되었는가, 그리고 그에 대한 정상가격원칙에 따른 댓가를 지급받았는가/지급하였는가 등을 평가하는 기준으로 활용되는 것을 말합니다.

제9장에 대한 내용은 나중에 한번 자세히 다루도록 하겠습니다.

위 13번 예시에서 사업개편이 있었던 쪽은 Primair입니다. Primair의 기능은 이전가격 용어로 표현하자면, 엄연히 제조활동을 총체적으로 수행하는 "Fully Fledged Manufacturer”에서  통제/관리기능이 상대적으로 큰 비중을 차지하는 “Principal"로 바뀐거지요. 제조 사업부를 제3자에게 매각하거나, 계열사 중 하나에게 이전시켰을 상황일 가능성이 큽니다. 그런 후 도급(contract manufacturing)이나 임가공(toll manufacturing)계약을 체결해서 상표 미부착 제품 생산한 후 S에게 공급하게 하는 것이지요. 

여기서 Principal에 대해 짚고 넘어갈 필요가 있습니다. 쉽게말해 Fully Fledged Manufacturing이 Principal과 Agent의 기능으로 이원화되는 것 입니다. 분명한 것은 Principal은  그럼에도 엄연히 ‘제조회사'라는 지위와 역량을 유지한다는 사실입니다. 생산라인이 없기에 제조기능을 직접 수행하진 않고 제3자나 계열사(Agent가 되겠군요)에게 외주를 주는 식이지만, 주요 무형자산을 보유하고 생산활동을 관리/통제하고 품질관리 기준을 정하는 둥 이미 축적된 제조경험 및 노하우가 없었으면 절대로 수행하지 못할 기능과 위험등을 부담합니다.  여기서 노하우란 특허 따위로 구체화되어 보호받는 형태는 아니지만 특정 분야에서의 ‘수익가능성’을 답보할 수도 있는 무형의 그 어떤 것을 말합니다.  

이 시점에서 제조업에서의 '노하우'에 관한 실무적인 부분을 짚고 넘어갈 필요가 있습니다.

 

제 지인 중 굴지의 대기업에서 말단 직공으로 시작하여 상급 관리직까지 근무하다가 80년대에 창업하여 국내에서 성공적인 LED 스크린 제조업체를 경영했던 CEO출신의 기업가가 있습니다. 언젠가 이런 말씀을 하시더군요:

“제조업에서의 노하우란, 뭘 만들줄 알고 모르고의 특별한 지식을 가리키는 것이 아니라  그런 지식을 활용해서 시장성이 있는 제품을 만들어 가시적인 수익으로 연결시킬 수 있는 것이 바로 노하우이다”

이 분은 일치감치 자신이 경영하던 회사의 지분을 정리하고, 새로운 업종의 제조회사 신규창업을 준비중에 있습니다. 소위 '노하우'라는 것은 지식을 가진 사람이 주축이 되어 그 주변사람들로 구성된 시스템에 근거한 조직에 내제되어 있는 것입니다. 따라서 노하우와 조직은 쉽게 이원화될 수 없는 것이지요. 

아무리 생산라인 자체가 없어졌다 하더라도, 위와 같은 노하우가 사업개편 이후에도 Primair 내부조직에 분명 잔류했을 것입니다. 이런 노하우만 있다면 자체 생산라인의 유무는 그리 중요한 것이 아니지요. Primair는 도급/임가공 업체를 엄격히 통제/관리하여 고품질의 제품을 생산하여 S에게 공급하게 한 것이고 S는 이런 제품에 R로고를 부착하여 Y시장에 판매한 것입니다.  이를 구체적으로 확인하여 입증하기 위해서는 Primair의 사업개편 전후의 기능적 차이에 관한 자세한 기능분석이 필요합니다만, 그리 어려운 일은 아닐 것입니다. 

Primair가 과연 사업개편 이후 그 역량 측면에서 중대한 변화가 있었을까요? 물론 제조기능 자체가 없어졌으니 변화가 없다고는 할 수 없지만, 판권계약 #2나 판권계약 #5의 의무를 부담하기에는 전혀 부족함이 없었을 것입니다. Primair 수익가능성 자체에도 큰 차이가 발생했다고는 할 수 없을 것입니다. 

자, 이런 상황에서 반대로 S의 수익가능성이 오히려 커졌다고 우기는 것이 BEPS논리입니다. 판권계약#2 및 판권계약 #5의 계약 체결시점의 상황을 비교해 보면 S의 기능은 여전히 LRD(제한된 기능을 수행하는 도매업체)이며 계약상 역할/책임소관이 크게 바뀌었다거나 한것도 없습니다.  제품에 상표 부착하고 포장하는 그런 단순 물류업체도 할 수 있을 만한 기능을 수행하는 것이 추가되었을 뿐, 로컬에서 시장 개발 활동을 수행하는 기능 수준이나 마케팅 비용이 비교가능업체들보다  더 크다는 논리하나로, 더 높은 수익률이 보장되어야 한다고 할 수는 없는 것이지요. 물론 위 사실관계에서는 S의 이런 활동 때문에 Primair의 전반적인 수익성이 좋아졌다고 얘기하고 있지만, 이런 소위 '인과율'을 주장하려면 면밀히 따져봐야 할 요소들이 한두가지가 아닙니다. 

정상가격원칙에 따른 올바른 판단은, S가 독립기업의 지위에서 수행한 활동들 자체가 주변 환경 (경쟁구도 및 시장상황)과 주어진 상황에 비추어 얼마나 경제성(목적과 행위의 부합성)이 있었는지의 여부에 대한 판단인 것입니다. 예전 포스팅에서도 여러 번 강조한바와 같이, S가 주도적으로 수행했던 Y지역 내에서의 마케팅 활동 자체의 실효성을 따져봤어야 하는 것이지요. 결과적으로 S의 Year 4,5의 수익률이 낮다면, 그것은 S가 지급한 제품공급가격이나 사용료 때문에 발생했다기 보다, S가 직접 수행한 엄청난 노력에도 불구하고 실효성이 별로 없었던 마케팅 활동의 내용에서 그 1차적인 원인을 찾아야 마땅합니다. 

예전에 11번 예시에 관한 포스팅에서 언급한 바와 같이, Primair가 판권계약#5를 체결한 것은 애당초 아무것도 잃을 것이 없는 입장에서 판권계약#2를 체결한 가능성이 큰데, 여기서는 공교롭게도 R브랜드가 단기간 내에 성공적으로 Y시장에서 입지를 굳힌 바 된것이고, 이런 경우에는 오히려 S가 직접 나서서 적극적으로 새로운 계약을 제안했을 가능성도 없지 않아 있습니다. 이 실적을 활용하여 Primair와의 관계를 더욱 돈독히 할 수 있는 구실을 삼을 수도 있는 것이지요. 따라서 S의 입장에서는 사용료를 지급해야 하는 판권계약 #5를 체결 안 할 이유가 없습니다. 오히려 무관심한 쪽은 Primair일 수 있지요. 

S의 입장에서, 판권계약 #5의 재협상/체결이 가지는 의미는 우선 3년간 무상으로 브랜드 사용권을 준것에 대한 보답이자, S 자신의 지속가능성을 위해서는 R브랜드 자체가 중요하다기 보다 Primair같은 회사와의 관계지속이 더 중요하다는 점에 역점을 둔 포석일 수 있습니다. 이런 상황에서 판권계약 #2를 중단하는 것에 대한 보상을 요구하는 것은 말이 안되지요. 

물론 S의 수익성이 악화된 이유로, Primair의 사업개편 따른 외주생산에 의한 R제품의 품질 하락이나, A/S의 미흡함을 들수 있습니다. 예를 들어, 종전에는 스위스에서만 생산하던 R브랜드 제품이 일부분 생산 capa가 큰 제3국 업체(예 중국, 인도 등)를 통한 대량생산 시. 예전과 동일한 품질을 기대하는 것은 당장은 무리일 뿐 만 아니라,  예를들면 Made-in-Swiss가 아닌 Made-in-China라는 꼬리표가 시장에 미치는 영향도 무시할 수는 없었을 것입니다. 하지만 중요한 것은 S는 협상자로써 무엇보다 R브랜드의 Life Cycle을 충분히 인지했을 것이며, Primair의 사업개편이 미치는 과도기적 영향도 충분히 계산했을 가능성이 큽니다. 그럼에도 S는 Y시장에서의 독보적인 해외 유명 브랜드 캐리어의 입지를 다지려는 동기가 크고, 그런 상황에서 굴지의 대기업 Primair와의 관계유지는 설사 위험부담이 따른다 할지라도 이를 상쇄할만한 값어치가 있다고 판단했을 가능성이 크다는 생각입니다.